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客体恒常性缺失的人，往往把他人的回应当作衡量自己价值的标

吴小英

客体恒常性缺失的人，往往把他人的回应当作衡量自己价值的标准。他们过度依赖外部的认可和回应来确认自己的价值。当别人不回应时，就会自动认为是自己不够好，不值得被回应。

1温暖

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郑洁

温暖了

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王倩倩

最坏的事情是人一生都不了解自己，因此一生就白白浪费了，不管多么富有、多么成功都没用什么

石萍

真诚未必能让生活变得容易，甚至有时还会让人陷入尴尬和困境，但真诚最大的回报就是真诚本身，因为真诚可以让你成为真实的自己，保持自己的灵魂。 ——斯科特·派克《少有人走的路》

赵莎莎

早年孩子被虐待或遗弃会迫使他们在内心希望自己更完美一点，希望和试图让父母变得更可信一点，不再那么可怕，孩子唯一希望的是，如果我变得足够聪明，有用，漂亮，完美无瑕，父母最终可能就会更在乎我了。但可悲的是，一直无法得到父母的关爱会迫使孩子相信自己是有致命缺陷的，他会认为自己之所以得不到爱，是因为他犯了错误，觉得他自己本身就是个错误，他在自己身上只能看到错误或缺陷，所以他所做，所说，所思考，所想象，所感受到的一切，都有可能将他卷入充满恐惧的自我批判的深渊中。随着时间的推移，他的自我批判会转化成一种自动化思维，一旦出现不好的事情就开始自我批判，甚至反反复复的自我批判。孩子会不停地自我批判，极力规避任何错误，以免遭到否定。同时，灾难化的想象成为他的一种强迫行为，因为这有助于他预见后果，从而避免受到惩罚和更严重的一切，他的脑海中会持续充斥着灾难性的情节和画面。幸存者仿佛被一个事事都要求完美的狱卒关进了牢笼，在人生的每一个岔路口，他又仿佛被一个满眼都是危险的疯狂司机拉着走。

田大朋

1. 能力威胁与权力焦虑当下属能力显著超过领导时，可能被视为潜在威胁，尤其是当领导缺乏安全感或晋升压力较大时，打压行为成为维护自身地位的手段。例如，领导可能通过贬低、边缘化或限制资源分配，压制下属发展，避免其取代自己。 2. 派系斗争与利益分配职场中常存在派系划分，领导可能因下属不属于自己的核心圈子或被前任领导提拔，将其视为“异己”。打压行为旨在平衡团队利益分配，防止资源向非嫡系成员倾斜，甚至通过边缘化消除潜在竞争者。 3. 服从性与忠诚度测试领导倾向于打压不听话或不主动示好的下属。若员工坚持独立意见、拒绝服从管理或未主动维护领导权威，可能被视作“不忠诚”，进而成为打压对象以警示他人，某些领导或许更喜欢非工作的忠诚。 4. 利益冲突与资源争夺当下属掌握关键资源或触及领导私利时，领导可能通过打压限制其影响力，确保自身利益不受损。 5. 权威维护与情绪管理部分领导通过打压树立威信，尤其在团队中存在不服从或质疑时，公开贬低下属可强化权威感。此外，领导自身情绪管理能力不足时，可能将压力转嫁为对下属的无端批评。 6. 管理风格与心理惯性某些领导习惯通过打压实现管理，认为“严苛”能激发下属潜力。此类行为可能源于其自身成长经历或对“高压管理”的认可，但实际效果常适得其反，导致团队士气低落。 7.领导长期熬夜，不吃早餐，垃圾食品吃太多好，性情大变，哈哈……

王胜

当下，改变发生的地方，即主观经验进入初级意识的那一刻，是可能发生重大改变的最佳场所。当下的相遇唤醒了过去的组织架构，所以当下是唯一一个现在与过去交汇的地方。当下并不能改变过去，它改变的是我们看待过去的方式、我们与过去的关系。愿同你一起活好每个当下……

郭玫

心理学家袁辛说：一个拥有不同情绪价值的家庭，往往有着不同的命运走向。当一个家里充斥的声音，只有歇斯底里的责骂和无事生非的抬杠时，那么是大富之家，也会走向衰败。相反的，如果一个家里总是欢声笑语，其乐融融，哪怕一时陷于困顿，也能很快走向昌盛。早安，朋友！

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